企業家的創業思維,決定了企業的前進方向

2018/2/6 9:25:33來源:互聯網整編熱度:6787

創業公司如雨後春筍般湧現出來,特別是對互聯網思維的狂熱,營造出一個聚光燈下的世界。但是我們要認真想一想,互聯網思維真有那麽神器嗎?事實真是如此嗎?

企業家的創業思維,決定了企業的前進方向

互聯網思維真有那麽神嗎?

我們先從互聯網帶來的幾個經濟特點來分析一下:

“社群趨勢化”

所謂社群化是指銷售産品的同時還能滿足用戶的社群需求。這個特點算是件好事,因爲我們中國人自帶一種特殊屬性,是什麽?

吃瓜群衆屬性

我們都是喜歡紮堆、喜歡聚群的,甚至可以直言是最突出隨波逐流的一類人群,哪裏熱鬧看哪裏也喜歡結交各種各樣的圈子來顯示自己的人脈圈多麽強壯,可這裏面也有問題。

盡管我們對社群有需求,但是物極必反,隨大流的心態讓我們失去思考能力,只知道被動接受消息。讓我們完整的時間變的碎片化,喪失了大多數的自主性。

像是2000年到07年的這段時間裏,黃頁、網站導航這些産品火了,很多站長都靠著網站廣告幾百萬幾十萬地賺錢了,一大堆人也就跟著風潮做,結果後來的大都是虧錢運營著,甚至之前能賺錢的幾個站點也都被拉下了馬成了一潭死水。

“邊際成本趨零”

邊際成本趨零也就是獲得一個新客戶的成本幾乎爲零。這是鼓吹者心目中互聯網思維一個非常重要的新商業特征,能夠讓企業發展出很多新的形態。

互聯網的確是讓之前傳統高昂的獲客成本降低了,但邊際成本趨零只是一種成本下降的趨勢,因爲發展過程中還需要營銷費用、時間成本和人力成本,很難做到真正意思上的趨零。

以電商爲例,那些低質易耗品、快銷品確實可以做到邊際成本大幅度下降,但生鮮商品恐怕就做不到,這也是爲什麽生鮮電商成爲今天O2O模式首先攻破的橋頭堡。

不過也不是做不到,就像是我們在上面說過的那群隨波逐流的人,他們加入市場大多都是用資本打壓市場來獲得行業優勢,爲了打響口碑賠本買賣也要做,有了他們的犧牲在他們上一級的生態環裏,趨零的邊際成本的確是存在的。

“非連續性”

非連續性放到商業裏,指的是新舊技術、模式的轉折點,創業者要有能力和水平顛覆傳統時代來迎接新時代。但這種說法存在矛盾,因爲世上不可能有什麽可以顛覆所有的事情,即使互聯網思維也不能。

任何時候,跨越軌道式的新技術創新都存在極大的風險和困難。事實上,“雙創”並不是鼓勵大家放下手裏的工作去門口開個小店,而是要把創新放在前面。

創新和創業是有關聯的兩件事,要先有創新才有創業,否則同質化的結果就是大家的利潤都是零,而且沒有發展前景。所以,我們要首先鼓勵創新,培養創新思維,然後再改變創業的環境讓其越來越適宜于創新的商業化,這才是一個正常的邏輯。

中國創業公司與美國創業公司在商業創新上有顯著的區別。2016年中國估值最高的十大創業公司裏,絕大多數都是做模式創新的企業,但美國排名前十的創業公司裏,技術創新的企業比例要更高。下面我簡要談一談模式創新與技術創新的特點。

商業模式創新主要有兩大特點:

依賴本地環境

比如共享單車、大衆點評、送個外賣等等,它們對本地市場非常依賴。

這與中國的國情有關:人口多、人口密度大、勞動力成本低、需求升級速度快等等,這些因素讓網絡效應特別明顯,也讓這些企業獲得了成功,但若想進入其他國家的市場就會面臨很大的挑戰。

技術低易模仿

商業模式創新特別容易被模仿,充電寶和共享單車就是現成的例子。

這種模式在發展過程中不確定性比較低,湧入的資本讓生命周期變得更短,兩者結合導致商業模式創新的企業采用同一種策略,那就是首先要跑得快,然後盡快把對手擊垮謀求短期壟斷,最後在本地市場做高滲透發展謀求多元化。

這是一種商業周期特別短、資源消耗非常高、競爭也特別慘烈的模式,基本上很難走出國門。

相反,技術創新特別強調路徑,很難被模仿。

雖然技術創新當中不確定性很高,但如果有長期研發幫助,整個生命周期會變得很長,是一種看上去更加健康的模式。技術創新壁壘高,做技術創新的企業可以從容研發,等待結果,然後良性發展。這種模式讓企業的定位非常精准,企業的目標不是謀取短期壟斷而是獲得長期發展的競爭優勢,最終實現專業化和全球化。

你的商業模式要與衆不同,同時在技術上也要實現壁壘。比如新創企業擁有靈活、低成本等優點,但缺乏資源、難以形成協同效應,存活率低。

這時創業者就要在速度和利潤之間進行權衡,眼光放得長遠,設法做到創造價值的同時獲得利潤。再比如大型企業,它具有組織惰性,但能通過大規模資金和人員投入克服一些比較高的壁壘,其創新的策略就是首先要勇于接受意外和失敗,敢于面對不同的聲音,接受長軌策略,擁抱不確定性。創新的方向

對于大型企業來說,內部孵化是創新的一個重要方向。

所謂內部孵化,指的是在已經存在的企業內部進行正式的創業或創新,內部創業活動的目的在于對公司內部既有優勢的整合及對未知機遇的探索,通過新組織形式的構造來實現對于集團公司和創業團隊雙贏受益的獲取。

內部孵化成功的例子很多,比如海爾孵化出了打遊戲的筆記本電腦,百度孵化出了“作業幫”。

創業之困,困于行業曆練之局限,外力加速之失我,價值創造之自欺。我們要審時度勢,看清楚所處的外部環境,同時要身段柔軟地迎接外界變化,打破內部組織存在的惰性機制和外部企業進行廣泛聯合。

在這種背景下,不管是創業企業還是大型企業都有可能迎接下一個行業時代的未來!

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