創業是腥風血雨的戰爭

2017/4/17 11:46:37來源:金錯刀熱度:5647

每次看這種案例都挺心塞的!  

明明起個大早,最後卻趕了個晚集!例如易道。  

創業是腥風血雨的戰爭

作爲最早入局共享專車領域的創業者之一,周航站對了賽道,卻敗給了人性。  

“易到不夠狠、不夠壞。”  

這是他對易道沒能幹成行業老大的反思。  

易道到底那裏不夠狠,不夠壞?  

以下內容整理自投資人說、36kr、湖畔大學演講等渠道,內容有刪減,重點已突出:  

在創業過程中,我不斷犯錯  

第一次創業,只要找到一點小機會就可以賺錢,第一年就賺了60萬。覺得賺錢太容易了,就不知天高地厚,大肆擴張。  

後來自己就hold不住了,公司陷入了虧損的泥潭,連續虧了三年,年紀輕輕就背負幾百萬的債務,覺得暗無天日,看不到希望。 

最艱難的時候欠著房租水電費,還被債主拉著訓話。  

後來公司起死回生,成爲國內最具影響力的音響公司,到2000年左右,公司一年就可以賺兩三千萬了,2003年的時候我已經實現了財務自由。  

二十多歲第一次創業,犯了很多的錯誤。當時我聊以自慰,覺得這太好了,我在這麽年輕的時候,付出這麽小的代價,學到了這麽多的東西,以後我就可以避免犯這些錯誤了。  

後來,在不斷創業的過程中,我還是不斷在犯錯,新的錯誤,老的錯誤。  

我才發現,錯誤和失敗幾乎是無可避免的。  

自我反思:易道爲什麽起了個大早,卻趕了個晚集?  

2010年易到成立,那個時候移動互聯網還沒興起,投資者懷疑這到底有沒有市場,同時政策風險如影隨形,那個時候我們也遲疑,這個模式真的對嗎?  

到了2014年,Uber進入中國,滴滴、快的先後推出專車服務,整個行業進入了超級白熱化的狀態。  

互聯網用車服務大戰,大家瘋狂燒錢來搶占市場。  

年初行業報告,易到還是第一的,後面情況就變了。  

一個開創者爲什麽不是領先者,到底爲什麽會這樣,我無數次問自己。  

第一、起初我們很固執,總覺得我們對市場的把握最准,我們就應該提供一個高品質、差異化的服務。  

凡是對手做的我們就不做,哪怕對手做得對。  

對手補貼我們不跟進,對手做任何行爲我們幾乎從沒跟進過。  

各家都打價格戰的時候,我們的做法是絕不參戰。  

2014年,紅杉資本的周逵找到我,跟我談了3個小時,但我拒絕了紅杉的投資。  

後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,也就錯失了機會。  

第二,今年我才想明白一點,共享經濟最重要的就是必須得便宜。  

你光靠品質的提升,聚焦在一個相對小的市場,指望著市場慢慢長大這是不行的。  

對未來競爭的血腥程度沒有足夠的預見,有一種鴕鳥心態,覺得對手不敢低價。  

回望過去,有很多地方值得反思,你可以看到,自己見識上的局限性,看到自己人性上的弱點,看到很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經曆。  

第三,我覺得易到在很長一段時間裏,團隊沒有形成真正的合夥人文化。  

過去股權的比例比較少,溝通起來可能還是偏上下級的關系,沒有真正的平等。  

公司真正需要的是背靠背的合夥人,一個人的公司是很危險的。  

如果你很英明、決策效率很高,別人都聽你的,你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你做錯了,可能半天都爬不出泥沼。一個團隊需要相互激發、相互挑戰,哪怕爭執不下,也比一個人說了算好。  

創業本身就是一場腥風血雨,弱肉強食,優勝劣汰,速度很快,也很殘酷,最後的結果不一定就事遂人願。你不能指望大家按部就班,世界不是按照你的意志來發展,有人的地方就有競爭。

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