柳傳志的故事之最強大腦

2017/4/11 11:38:56來源:互聯網熱度:6768

真正建好班子實際上要解決好幾個問題:一是什麽樣的人合適進班子,這個標准一把手必須心中有數;二是班子成員憑什麽會賣力氣地工作,這要有一個好的文化體系;第三個是班子裏有不合適的人怎麽調整。  

先有班子還是先有戰略  

管理三要素——“建班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志30年經營管理智慧的精髓,也被廣泛認爲具有普適價值。在聯想控股公司微信公共號上,回答來自全國各地網友的問題,成爲柳傳志一項繁忙而又快樂的工作。  

很多人問柳傳志,自己應該和什麽樣的人合作,應該怎樣選人,企業規模大了之後怎樣才能夠群策群力,等等。也有人問,一個公司,到底應該是定戰略在先,還是建班子在前。  

“其實建班子和定戰略,誰前誰後,這個真的是要視你自己企業的具體狀況而論。打比方說,我最早剛辦起聯想,十幾個人二十個人,那個時候到底靠什麽商業模式吃飯,還是個很困擾的事。因爲手裏就這麽點錢,當時中關村一條街上多數公司都是在搞批文,買賣彩電和買賣電腦。街上其他公司比我們先做幾個月,已經摸到門道了。我們真的還完全不知道。所以,我第一次到深圳去,還賣過電子手表、旱冰鞋什麽的,什麽賺錢賣什麽。這個階段就未必要建班子,第一把手腦子裏面明白就行。當時我找人討論,其實也是一個形式,表示不是我一個人決定。在當時的那個情況下,同事們也很少敢出主意,或者也沒什麽主意,只有我來想辦法、拍板決定。久而久之,無形中就把這個責任擔在肩上了。坦白說,這個階段,建不建班子其實是無所謂的。”柳傳志說。  

有一個叫萬吉大豐和的特色飯館。因爲雞做得很好,所以生意紅火。柳傳志偶爾也會到那裏品嘗一下。飯館不是很大,店堂整潔。雖然是大衆定位,但價格也不算便宜。飯館的老板娘無時無刻不在店堂裏值守,眼觀六路耳聽八方,跑前跑後親自指揮。雖然辛苦,但從臉上的表情看得出挺享受這個過程。柳傳志說:“很多小公司和這個飯館一樣,真的無所謂要建班子。只要商業模式能夠明確定下來,而且很適應,一個人說了就算,效率我相信沒准比有班子還高呢!”  

柳傳志覺得,這個階段的企業就是要解決怎樣賺錢怎樣生存的問題,既不涉及戰略,也沒有什麽建班子的事兒。問題在于,企業賺到第一桶金了,要往下發展,擴大經營,這個時候開始,商業模式就會不斷地變化。産生變化之後,就要往下執行落實。這個時候,一個人的力量確實是不夠的。柳傳志提到去年某衛視一個熱播節目“最強大腦”,柳傳志覺得傑克·韋爾奇有點像最強大腦。因爲,他既要懂金融方面的東西,懂得挺深,還能夠對化學方面也很精通。那怎麽可能呢?但傑克·韋爾奇確實可以。  

柳傳志特意見過幾個自己認爲可能有最強大腦的人,其中一個是當下正紅的音樂人高曉松。柳傳志曾經找了個機會和高曉松聊天。一聊,還真把柳傳志嚇了一跳。高曉松一個音樂人,讀書讀史還真琢磨得挺深。高曉松認爲,戰國時期,秦國和趙國打仗,說趙括兵敗被活埋了40萬兵,純粹是瞎扯。高曉松這個結論的依據,是當時的人口基數,就不可能有這麽多兵。接著,高曉松又說,三國打仗,曹操有80萬大軍,也是不可能的。因爲,宋朝沈括曾經做過詳細計算,古時候長途跋涉的大部隊作戰,一個士兵打仗要有兩個人爲他背給養。而且,這兩個背給養的人,行進二三十裏就要歇息,又要有輪換的人跟上。據此分析,幾十萬大軍奔襲幾百裏作戰,完全不可思議。高曉松說自己查過明史,明史記載,朱元璋有規定在軍營內不讓拉屎。如果那樣的話,幾十萬人一個軍營,所有人都要走出去5公裏以外才可以方便,跑到5公裏外拉一泡屎再回來,這也是不可能的。  

柳傳志說高曉松確實比自己聰明多了。柳傳志覺得做企業家本身必須經常反省,到底要具備哪些特質才能成爲企業家。可能要有一定的智商,要有堅定的目標、堅強的毅力,這些東西對于企業家的成長可能會占相當大的比重。企業家如果不是最強大腦,這時候就要有很多人在一起商量討論事情。  

柳傳志認爲,初創企業建班子的必要性不大。而那些機制不太好的企業,一把手如果是職業經理人,他們很容易把權力集中在自己手裏。這是他們下意識的自我保護,因爲,替換他們的時候會很困難。從他們狹隘的個人利益維護而言,不建班子是最好的選擇。  

“初創的公司,規模小,一上來就是活下去的問題,先有班子還是先有戰略,倒也真的無所謂。可能是先有賺錢能力吧!互聯網公司是不是這樣,真不好說。”柳傳志說。 

柳傳志的故事之最強大腦 

由一到十  

從上世紀90年代開始,全球PC行業開始出現困難。一些領先企業接二連三陷入泥潭。柳傳志覺得,這些企業倒下去的原因中,CEO是一個主要原因。他們天天忙著如何去銷售電腦,如何拉大客戶,如何把采購成本降低。而沒有具有前瞻性的戰略安排。形勢不好的時候,辦法就是裁員和減少采購設備;形勢好的時候,就收購兼並。他們在建班子、群策群力方面做得不夠。  

柳傳志還是拿聯想舉例子。他認爲,楊元慶的做法是聯想的標准做法:和小範圍的人在一起務虛,討論研究問題。到了中等和大範圍的時候,主要是聽意見和反饋。這個做法,即便聯想系的企業,也未必全是這樣。所以聯想控股會通過研討和培訓,向新加入的子公司領導介紹這些方法。  

爲什麽一定要小範圍進行研討呢?柳傳志覺得戰略本身的討論,光靠一個人的能力是不夠的。也許最強大腦夠,一般人都會有問題。最強大腦有的時候也會有問題。因爲形勢本身的發展,最強大腦如果他強到不僅是聰明,而且知道要學習,那行;但有的人聰明到認爲,我這個就是固定標准模式,這個時候是會有危險的。  

國外最典型的就是福特。老福特把他那種生産線的模式定義下來以後,就認爲是一種最先進的模式,于是出現了問題,後來才改成新的量身定制的制造方法。如果他不改,一直很堅持原來的那種方式,那肯定會有很大麻煩。所以,共同務虛來研究新的方式,還是非常重要的。

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