王石領導三絕技:放權、放手和放心

2017/4/1 14:16:45來源:x職場熱度:7658

即便萬科股權事件鬧得沸沸揚揚,滿城皆知,近來,情況似乎有些明朗,深鐵、華潤的一進一退之間,外界很多人表示王石贏了。然而郁亮還在打太極,或許萬科股權這部大戲,仍然難以落幕。我們唯有等待塵埃落定。我們今天不談王石在商場運籌帷幄的實力,也不對萬科的股權事件進行評析,僅僅說說王石的管理智慧。  

王石領導三絕技:放權、放手和放心

放權是類似于“將馳騁的野獸關進籠子裏”的痛苦過程  

王石說,中國99%以上的創業公司老板都是失敗的,因爲他們在自己的企業王國裏,基本上處于“沒了我地球就不轉”的階段。換句話說,他們還都是標准的“三不放”老板:對下屬不放權、不放手、不放心。  

王石說,在他接觸過的企業家中,大多數已經讓出了總裁的位置,僅保留董事長頭銜。然而,由于董事長和總裁沒有明確的分工,強勢的董事長往往又有“拍板”的習慣和愛好,所以,公司裏所有腦子發育正常的人都明白,總裁的崗位實際上還是董事長兼著的;而那位頂著總裁虛名的經理人,也自始至終從來沒有哪一天把自己當總裁看待過。當然也有做得好一些的董事長,與總裁界定了“勢力範圍”,然而可能出于“扶上馬,送一程”的“美好願望”,董事長會經常去總裁管轄的“領地”視察、探訪。  

在職場裏混了多年的高管沒有一位是傻瓜,他們看透了老板的心思,十有八九會積極主動地向董事長請示、彙報。此時,習慣于發號施令的企業創始人,有幾位會按照書面規定的職責分工,在下屬面前不表態,或不提“參考意見”的?董事長們埋怨高管責任心弱、執行力差,但極少有位董事長意識到自己的“三不放”行爲致使了這一現象的發生。  

其實,王石也曾事無巨細,親曆親爲。從“沒了我地球就不轉”的得意,進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪,他曾經曆過一個痛苦的“革命過程”。王石在書中寫到,他辭去總經理職務後的第二天,還像往常一樣去公司上班。到了辦公室後覺得特別冷清,感覺不對勁,問了秘書,才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。  

大家在開會的那段時間裏,王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什麽好”。王石自己交代,他當時有點不請自來,沖進會議室去的強烈“沖動”。但考慮這可能不利于新任總經理今後獨立自主地開展工作,費了九牛二虎之力,才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山,第二天就讓你拄著個拐棍去公園裏散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生”一樣。對于當時還只有48歲,年富力強、意氣風發的王石來說,這就好比“將馳騁的野獸關進了籠子”。  

要允許高管團隊在一步步試錯中成長起來  

王石在不適應的狀態中度過了三天,難受異常。到了第四天,總經理說要前來彙報那天的會議,王石“揚眉吐氣”的機會終于來了。總經理說要報告七個要點,而他剛說到第三點時,王石便斷然將他打斷,把四至七點反過來給他講了。總經理當時目瞪口呆,既驚訝又困惑,問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經理辦公會議。王石這下可把“成就感找回來了”,不參加會議都知道會上講的是什麽,還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題,這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是,到了第二次總經理來彙報的時候,王石如法炮制,沒容他說完第三點,王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣,到第三次總經理再來辦公室向他彙報時,總經理的眼睛不再放光,整個狀態也不對了。  

還好王石是位敏感的“明白人”,他“知道有問題了,而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之後一直反思:既然自己是真心把權力交出去的,爲什麽還老不放心?剛開始當家,總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤,但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的,爲什麽就不能允許他們犯錯誤?“如果還不等他們思考,我就直接指出問題,他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正,他們就不會意識到後果的嚴重性,也不可能有進步。”  

所以,王石的領導六字訣就是:放權、放手和放心!  

王石總是說,萬科是在一步步試錯中成長起來的。我們也犯過嚴重的錯誤,從萬科的發展軌迹中可以看出來,這個公司並不是一路順風順水發展起來的,王石不是算命先生,能夠預測未來。萬科發展至今,是靠著經驗和教訓一路摸索過來的。萬科有過比較嚴重的經營錯誤,但是不斷地試錯、勇敢地放棄、不懈地堅持,才讓萬科有了如今的規模和影響力。  

首先,試錯絕對不是主動去做錯,而是在做之前並不知道它是錯的。試錯的幾個特點是,發現錯誤的時候,不但要承認,還要馬上調整。“在試錯中成功”的前提條件之一就是認識到錯誤並馬上糾正,以後同類錯誤也不重犯。聰明人和愚蠢的人的區別在于,最聰明的人很少犯錯誤,他可以通過借鑒別人犯錯的教訓,讓自己不重蹈覆轍。並不是說失敗一定是成功之母、必須要犯過錯誤才能成功,這是不一定的。  

聰明的人,不會一生都不犯錯誤,但同樣的錯誤只會犯一次。這就涉及試錯的成本問題,因爲不管是做企業還是其他事情,很多時候是不給你犯第二次錯誤的機會的。愚蠢的人不用說,會被同一塊石頭絆倒一次又一次。  

其次,犯了錯誤,不但要承認它,還要敢于擔當。比如卸任總經理,你仍然要爲部下犯的錯誤買單。“怎麽回事,我這麽信任你,你卻犯了錯,你辜負了我的期望……”類似這種恨鐵不成鋼的話,可能很容易說出來,卻是最不應該講的。因爲,溯根求源,下屬犯錯的前提是我選錯了人、用錯了人。所以從大方面來講,領導者要敢于擔當。只有負責人敢于擔當,你的團隊,你的部下,才願意全心全意去做事情。一個部下,你用了他,他幹得很出色,這個時候你就是伯樂他就是千裏馬;一旦他犯了錯你就認爲是他辜負了你的厚望,哪怕後來你依然用他,最後他也不敢再放膽去發揮自己了。  

不做到極端、徹底,不會收手  

熟悉王石的馮侖說,王石是位好走極端的人:“一件事情不做到極端、徹底,他不會收手”。在這個問題上,一旦想通了,王石立刻出手不凡:爲了切實有效地“與管理層疏離”,他開始“不務正業”,並“徹月不歸”:先是爬高山、走大漠,後又騎車、航海、駕駛滑翔機,一發而不可收。再後來,出乎幾乎所有人的意料,他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉型”爲一名普通的訪問學者,幹脆常駐哈佛,在校園裏潛心研究西方的經濟和文化了。兩年之後,王石又去了劍橋,按照他的計劃,之後還要去以色列!如此,在時間和空間上,王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”,越俎代庖的後路,爲自己在萬科日常經營管理中“不再被需要”創造了既充分又必要的條件。

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