如何成爲一個變革管理者?

2017/3/18 14:35:39來源:互聯網熱度:5850

彼得·德魯克先生說過:“無人能夠左右變化,唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期,變化就是准則。但是,只有將領導變革視爲己任的組織,才能生存下來。”面對巨變時代的經營環境,領導者必須做出打破思維、打破常規、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。  

如何成爲一個變革管理者?

領導者的作用不僅僅是激勵也是明確任務的手段。最重要的是,他需要讓同事理解,奮鬥的目標不是他個人的目標,而是大家的共同目標,它産生于群體的期望和活動。正是這樣去理解領導者的作用,所以組織新領導力,首先表現爲管理者要成爲變革領導者,一個變革領導者需要打造新的領導力,能夠爲組織灌輸全新的價值,並有足夠的韌性和堅持,帶領組織接受巨大的挑戰。  

成爲一個變革的管理者,我認爲要從五個方面去做調整:  

1.思維模式要轉變  

“去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做,比如說産品、品質、服務,這些大家能做的事情請繼續做。但是還要做一些別人不可能做的事情,比如經營信息和數據對于企業的發展是無比重要,這也是其中一個。  

另外需要轉換思維的地方,就是理解全連接和零距離。IBM得出的這個結論,我花了一些時間才搞懂,也就是說在今天商業環境當中,核心企業是一個全連接的企業。所以騰訊購並了很多項目,連接了很多企業;阿裏巴巴購並了很多項目,連接了很多企業;IBM購並了很多項目,連接了很多企業,他們爲什麽要這麽做,就是要全連接。  

所以變革領導者一定要學會,與更多的人在上下遊去做合作,在不同地區做合作。能夠真正在合作中去做事情,這叫思維方式的轉移。  

2.真正的客戶導向  

禽肉事業部的調整,從7月調到現在,無數人在爲此做出努力,做出調整,我特別欣賞。爲什麽要這樣的轉型?就是因爲消費端在評價農牧行業,不是農牧端在評價。以前我們說農牧企業好,是我們行業內在說,消費者不知道;今天是消費者告訴你,誰的肉好,誰的肉不好。這個評價就導致了企業要能夠真正貢獻品牌。  

農貿市場超市化的進程速度會非常快,我第一次認識永輝生鮮,就是因爲它把農貿市場改成超市,我認定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市,正是基于客戶導向的選擇。什麽是客戶導向,就是你在做任何事情的時候,知道誰評價你,你在爲誰創造價值。在這之前,你的料好不好,是養殖戶在評價;今天你好不好是消費者在評價,這個評價體系變了。當評價體系改變時,我們就必須知道我們怎樣去創造客戶的價值,怎麽去設計和行動。  

我們設立的夏津模式很多人驚歎,它越漂亮,我是越緊張。因爲漂亮是有代價。我們建這麽漂亮的一個夏津豬場,投入很大。我們需要讓它漂漂亮亮地創造價值,全力以赴去做好三件事情,食品安全、環保、養殖效益。這才是真正的客戶導向。  

3.人的活性化  

人真的很重要、很重要。海外發展我們之所以不懼任何障礙去開發飼料市場,是源于孝華團隊具有能力。在今天我們的規模的確很重要,資金的實力也很重要,但是更重要的是團隊和人。  

我看到硅谷的一份PPT,其中表達一個觀點,我很認同,人們以更大的、渴望成長的欲望創造了增長,這就像我們一樣,以強烈要成爲世界級農牧企業的欲望,成爲中國第一大農牧企業,世界第三大飼料企業。我們增長很強勁,帶來了一個問題,就是公司變得很複雜。  

現在這個體系已經很複雜,我們既有農牧的特點又有食品的特點,既有養殖的特點又有飼料的特點,既有終端食品的特點又有原料肉的特點,既有成都的特點又有山東的特點,既有中國特點又有全球化的特點,現在又來了我這麽一個廣東人,這已經變成很複雜了。  

複雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認識到,增長的複雜性會導致高適應人才比例會下降,這是所有企業所面對的問題。高增長帶來的複雜性與高適應人才下降之間形成一個剪刀差,這個剪刀差就會讓企業出現混亂、不協調以及難以協作。我們也和這些強勁增長的企業的情況一樣。增長導致這個剪刀差出現了前所未有的複雜性。

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